#InPerfecciones
La política tiene su sección de liderazgo, como recetas para ganar elecciones o como la clave para descifrar los secretos del poder.
Alejandro Animas Vargas / @alexanimas
animasalejandro@gmail.com
Las personas más destacadas en la historia, lo han sido ejerciendo algún tipo de liderazgo. Este concepto, tan en boga desde hace algunos años, se utiliza para un sinfín de textos, cursos, especializaciones, etc, algunos más serios que otros sin faltar los charlatanes. Se han publicado libros sobre el liderazgo en los negocios, los deportes, la vida personal. Así, y solo por mencionar algunos ejemplos, uno puede encontrar libros sobre el liderazgo de Steve Jobs en los negocios, de Sir Alex Ferguson en el futbol, o aquellos que hablan de liderazgo emocional.
La política también tiene su sección de liderazgo, en algunos casos como recetas para ganar elecciones y en otras, apoyándose en grandes personajes, la clave para encontrar los secretos del poder. Los historiadores suelen ser quienes mejor abordan este tema. Uno de ellos es John Keegan, quien en La máscara de mando, se enfoca en el aspecto militar de cuatro líderes que cambiaron el curso del mundo, aunque no todos de manera positiva: Alejandro Magno como el líder heroico que conquistó tierras lejanas; el Duque de Wellington, un antihéroe que derrotó a Napoleón; Ulysses Grant ganador de la guerra de Secesión a través del mando no heroico, y Hitler con su falso heroísmo.
Para Keegan, el liderazgo que ejercieron estos personajes tienen en común una característica, diseñaron a lo largo de su vida una máscara a través de la cual ejercían su liderazgo. De alguna forma, fueron forjando una imagen que les diera poder al dirigir a sus ejércitos: “aquel que conduce hombres a la guerra sólo puede mostrarse ante sus subordinados a través de una máscara, una máscara que debe confeccionar para sí mismo, pero de tal forma que lo identifican de los hombres, de su época y su lugar como el líder que quieren y necesitan” (J. Keegan, op. cit, p.23). Por decirlo de otra forma, los líderes aprovechan las características personales para cultivar una imagen pública con la cual pueden apropiarse y ejercer el poder.
La también historiadora, Margaret Macmillan, en su obra Las personas de la historia: sobre la persuasión y el arte del liderazgo, habla sobre algunas características que tienen en común aquellos que han pasado a los libros de historia. Por ejemplo, los líderes deben ser ambiciosos, aunque, paradójicamente, eso no lo pueden decir en voz alta ya que paradójicamente, “se considera perfectamente correcto querer tirunfar en el mundo financiero, en Silicon Valley o en un deporte, en los políticos, la ambición se ve como algo censurable”. (M. Macmillan, op. cit, p. 22). Es decir, discursivamente el político debe decir que trabaja solo por el bien común, sin aspirar a nada más, o su ambición será catalogada como defecto, aunque ella lo hubiera llevado a los puestos más altos. Pero, para el liderazgo no solo se requiere ambición, necesita además de persistencia y aguante. Winston Churchill es un buen ejemplo.
Otra característica, señala Macmillan, es que líderes como Napoleón y Bismarck, tuvieron un gran sentido de la oportunidad para aprovechar el momento en el cual tenían que dar el gran salto hacia adelante. Algunos, como Lyon Mackenzie King, llegaron a gobernar consultando permanentemente al pueblo, mientras que Franklin Delano Roosevelt, se rodeaba personas con carácter fuerte, e incluso sabía incorporar a los opositores a su gobierno, a quienes escuchaba, aunque tuvieran opiniones diferentes a las de él.
Bismarck, Roosevelt y King compartían una característica adicional, sabían que no eran infalibles y que tarde o temprano se cometen errores, pero que lo importante era aprender de las equivocaciones y saber enmendar el camino, logrando así evitar la trampa en la que caen con facilidad muchos líderes poderosos: la de pensar que ellos siempre tienen la razón (M. Macmillan, op. cit, p. 69).
Por su parte, Margaret Thatcher, Woodrow Wilson, Iósif Stalin y Adolf Hitler, son ejemplo de una persistencia, ambición, sentido de la oportunidad y una fe inquebrantable de saber los cambios que querían implementar, de la sociedad que querían construir, y de que ellos hablaban en nombre de algo superior: el pueblo, la raza o el devenir de la historia. Sin embargo llegó el momento en que “el poder y el éxito se le subieron a la cabeza. Cada uno a su modo fue presa de lo que los griegos llaman la hybris (esta suprema arrogancia que lleva los seres humanos a considerarse infalibles), y ellos o su desdichado pueblo, tuvieron que pagar las consecuencias (M. Macmillan, op. cit, p. 77).
El último texto Liderazgo, seis estudios sobre estrategia mundial recién salió a la venta este año y es de un autor conocido más por su constrovertido paso en la política internacional que por las aulas o centros de investigación, Henry Kissinger. El ex Secretario de Estado de los Estados Unidos, habla de 6 personajes con los que tuvo relación: Konrad Adenauer, Charles de Gaulle, su ex jefe Richard Nixon, Anwar Sadat, Lee Kuan Yew y Margaret Thatcher. El autor visualiza al líder como un equilibrista en la cuerda floja que “puede caerse si es demasiado tímido o demasiado audaz, un líder está obligado a moverse dentro de un margen estrecho, suspendido entre la certeza relativa del pasado y las ambigüedades del futuro (H. Kissinger. op. cit, p. 17).
Señala además que existen dos tipos de líderes: el estadista y el profeta. El primero busca preservar su sociedad, aceptando realizar los cambios que sean necesarios a su proyecto inicial. El segundo pretende imponer su visión a toda costa. Para ambos casos, se requiere que un buen líder tenga “una mezcla de conocimientos políticos, económicos, geográficos, tecnológicos y psicológicos, todos ellos orientados por un cierto instinto para entender la historia (H. Kissinger. op. cit, p. 19).
En conclusión, no hay una sola receta para el liderazgo. Puede ser construyendo una máscara de mando como señala Keegan, o por una serie de características personales que impulsan a los líderes a serlo, o por poseer un conocimiento casi enciclopédico de la vida. Lo cierto es que los tres autores que repasamos coinciden en que los buenos liderazgos tuvieron la cualidad de entender su tiempo. Pero aún hay un factor más en común, y es que todos dependen de alguna forma de la fortuna; sin ella, nada es posible, como bien se señala en el mejor libro de liderazgo de todos los tiempos y que fue escrito hace más de 500 años, El Príncipe de Maquiavelo: “y si nos detenemos a estudiar su vida y sus obras, descubriremos que no deben a la fortuna sino el haberles proporcionado la ocasión propicia, que fue el material al que ellos dieron la forma conveniente”.
